编者按：医院的集团化成为重要发展趋势，集团化管控这一课题应运而生。北大医疗医管公司基于实践梳理、总结了医院集团化管控模式的分类与影响因素，希望能够为广大医院管理者提供参考与借鉴。
近年来，公立医院为推动优质医疗资源扩容和均衡布局、建立分级诊疗体系，通过一院多区、托管、共建等方式形成了许多以总院为核心的医院集团；社会资本办医则因很难通过单体机构获取竞争力和影响力，偏向于采取集团化发展降低经营成本、提高运行效率，形成规模效应、品牌效应和协同效应。医院的集团化已成为重要发展趋势，随之而来的是一系列更为复杂的管理难题。解决这些难题的首要之务便是选择适宜的集团化管控模式，据此搭建管理架构与管理体系，从而实现集团整体战略目标。
本文将向大家分享医院集团化管控模式的分类，以及管理者如何选择具体的管控类型。
一、管控模式分类
我们根据总院（部）与下属医院的功能定位、总院（部）对下属医院的管控重点、集权与分权的程度，将医院的集团化管控分为财务管控、战略管控、运营管控三类，三者的管控范围和力度依次增强。具体如下表所示：
1. 财务管控
以财务指标为核心，总部重点关注下属医院的投资回报或产业协同，通过对下属医院投资增减或业务组合的优化实现集团整体价值的最大化。此模式下，总部不参与下属医院运营、不设业务管理部门，主要通过参与下属医院重大投资决策、年度财务的预决算等，实现对下属医院财务状况和投资收益的持续跟踪。
适用于社会资本办医中的财务投资者，其产业布局相对分散，投资者仅作为小股东持有下属医院一定比例股权，如股权投资机构。
2. 战略管控
由总部制定统一的战略规划，以实现内部最大程度的协同发展。总部通过战略规划、财务、人力资源等核心职能部门的垂直管理，与下属医院建立紧密联系，把关下属医院战略方向、预决算、经营计划、组织架构、关键人员、薪酬制度等，并定期对下属医院经营情况进行评价和考核，以确保下属医院和集团整体战略目标的实现。
适用于各下属机构间产业协同性高，但业务形态相对多元、区域布局较为分散的医疗集团，如大型国企医疗集团。
3. 运营管控
总院（部）重点关注下属医院经营活动。作为集权式管理，除了对核心职能部门进行垂直管理外，同时通过总院（部）业务管理部门直接参与下属医院的医疗、教学、科研等业务活动。
适用于业务形态单一的医院集团，主要包括通过一院多区、托管、共建等方式形成的医院集团，以及专科连锁机构。下属医院发展所需要的核心医教研资源高度集中于总院（部），总院（部）自身往往是医院经营主体或具备丰富的业务操作与管理能力，如公立医院的一院多区、国家区域医疗中心等。
二、管控模式影响因素
管控模式的选择主要受总院（部）的资源与能力、下属医院能力两方面因素影响：前者越强，越能够有效实现对下属医院的集权式管控；后者越强，对总院（部）在资源和管理上的依赖越小。核心影响因素如下：
1. 总院（部）资源与能力
核心资源协同：总院（部）能够为下属医院注入的医教研和资金等核心资源越多、越优质，对资源的统筹使用、统一管理要求越高。
运营管理能力：总院（部）自身在医院经营管理方面的能力越强、经验越丰富，越能够有效实现对下属医院的集权式管控。
信息化水平：信息化是实现集团管控的重要手段和保障，集团内部整体信息化水平的高低，一定程度上决定了集团化管控效果与效率。
2. 下属医院能力
发展阶段：下属医院所处的发展阶段越成熟，自身管理越完善，通常可依靠自身实现良好运行。
业务能力：下属医院自身业务能力越强，通常对总院（部）在核心资源和管理上的依赖程度也越低。
合作方影响力：对于共建、托管或者多个股东投资形成的下属医院，合作方对医院的干预程度越小，越有利于集团化管控的实现。
综上，选择适宜的管控模式是医院集团化管控的第一步，对后续管理架构与管理体系的搭建起到了决定性的作用，希望本文的分享能够为广大医院管理者提供些许借鉴和启示。
