编者按：本文基于北大医疗医管公司丰富实践经验，分享新、老医院应该如何制定学科规划，为广大医疗机构的投资者和管理者提供参考与借鉴。
学科规划是医院战略规划的核心，也是学科建设的行动纲领。好的学科规划不仅能够明确医院业务发展方向，还能为医疗设备、人员、空间场地、资金等资源的配置提供依据，以实现资源的有效配置，促进医院的高质量发展。
我们以医院的战略目标为起点制定学科规划，基本思路与流程如下图：
一、外部环境分析 基于医院战略目标、辐射的区域范围和人群范围，从宏观环境、行业环境、竞争环境逐层剖析医院发展所面临的外部环境，梳理医院的发展机遇与生存空间。运用的方法以PEST分析法、波特五力模型为主。 （一）宏观环境 1. 政策分析：医疗服务属于政策密集型行业，医院从建设到运营受到诸多政策法规、行业规范的影响。结合医院自身定位、级别、类型、所在区域等特点，全面系统研究相关政策，有助于深刻理解政策引导趋势和监管要求。 2. 经济状况：基于医院所在区域及所辐射的周边区域，分析比较地区生产总值、人均生产总值、医疗卫生支出、人均可支配收入等情况，综合判断当地对医疗服务的支付能力。 3. 人口状况：以常住人口、户籍人口的数据为基础，了解当地人口规模及变化趋势；并综合分析人口的年龄结构、区域结构，以便精准分析医疗需求情况。 （二）行业环境 1. 医疗资源（供给端）：聚焦医院自身定位和类型，如级别、类型（综合或专科），了解当地现有、在（拟）建同类医疗资源总量，包括医疗机构数量、经营性质分布、床位规模、从业人员情况等，以及当地千人口的床位、医师和护师数量；现有医疗资源的利用情况，如床位使用率、门急诊人次、住院人次、体检人次等。当现有资源存在大量闲置时，需要深入分析原因，如同类医疗资源供给是否已经过剩，当地患者域外就诊是否较为频繁。 2. 患/发病率（需求端）：根据医院类型及初步的学科方向，调研区域内主要疾病的患病率、发病率及域外就医情况，充分了解患者需求，判断医院未来发展有无足够支撑。例如：若为康复专科医院，则应聚焦上游的神经、骨科、肿瘤、产科、心肺、老年等相关疾病。 3. 医保基金收支情况（支付端）：无论公立医院还是民营医院，医保都是最重要的支付方。了解当地医保基金收支情况及支付政策，有助于判断医院发展空间。若当地医保基金紧张，可以根据各科具体情况适当开展消费医疗项目。 （三）竞争环境 对于竞争者的充分了解是实现差异化发展的重要依据。根据项目医院定位、类型、级别和所处发展阶段，筛选出区域内与本医院形成直接或潜在竞争关系的医院，深入调研分析其重点学科的规模、地位、特色、技术水平、学科带头人及医师队伍、设备设施等情况。 对于未来会形成竞争关系的在（拟）建医院，主要分析其投资主体、床位规模、医疗资源、学科方向、建设标准与投资规模、开业时间等情况。 二、内部能力评估 作为知识密集型行业，医院的核心资源包括人才、技术、医疗资源、品牌与资金，这些对医院发展起着非常重要的作用。 1. 人才与技术：医疗技术人才系医院最为直接和核心的生产力，特别是医疗专家，不仅决定着相应科室医疗技术的起点，还能够以其为旗帜吸引更多的专家、骨干加入。 2. 医疗资源：即医院举办者自有或拟合作的医疗资源，此处主要指成熟的医疗机构。医疗资源的引入，对医院的规划、筹建及运营均能起到重要支撑作用。 3. 品牌：患者就医时普遍存在“认庙不认和尚”的心理，品牌对医院的运营发挥着重要的助力作用。医院的品牌来源一般有品牌沿用、品牌延伸、品牌合作、品牌自创等几种方式，不同方式获取的品牌与医院的紧密程度不同，对医院的影响程度亦不尽相同。 4. 资金：医院的工程建设、运营需要大量资金支撑，特别是对于自建新医院的，工程建设动辄需要数亿资金，后续运营所需的设备、人员、信息化等同样需要大量资金维持。学科规划既要考虑外部的机会，也要基于现有资金预算进行统筹安排。 5. 学科基础：在运营的老医院，由于学科已经有一定发展基础，其内部能力更多的体现于此，可从以下两个方面对现有学科进行评估： （1）医院整体分析：主要分析医院运营现状（如门诊人次与次均费用、出院人次与次均费用、床位使用率、平均住院日、收入结构、成本结构等），人员结构（类别结构，以及各类人员的职称结构、学历结构等），大型医疗设备配置情况。 （2）具体学科分析：以学科为单元，分析各学科的运营现状（同医院整体分析），学科地位，医师队伍（数量、职称结构、学历结构），学科带头人（职称、年龄、社会职务），教学科研，技术水平与特色。 三、综合分析 基于内外部调研结果，开展有针对性的综合访谈，结合两者结果进行综合分析。老医院因有学科基础，应先通过量化分析模型对现有学科进行评估，然后进入第二步的SWOT分析；新医院则直接进入第二步。 （一）学科评估 根据调研与综合访谈建立学科评估指标体系及量化分析模型，对各临床学科进行综合评估与分层，从而筛选出优势特色学科、重点培育学科。需要注意的是，因每家医院的特点不同，指标体系和量化分析模型的建立一定要切合医院自身情况和个性化需求，确保评估结果最大程度上的客观与精准。 以过往实践中某县级中医医院为简要示意，首先结合医院自身情况选取内外部关键指标建立指标体系，对各指标赋权并明确各指标含义与量化方式。 根据指标量化方式对各临床学科的各指标进行赋分，并加权求和得出总分，然后按分数从高到低排序，从而筛选出优势特色学科、重点培育学科、基础保障学科。 （二）SWOT分析 逐条梳理医院面临的外部机会和威胁、拥有的内部优势与劣势，运用SWOT分析法明确不同组合情况下的应对策略，以最大程度上发挥自身优势，抓住外部机遇，趋利避害。 四、学科规划 （一）学科设置 学科设置首先满足医疗机构基本标准相关要求，在此基础上可根据自身需要增设其他学科。 （二）学科整体规划 1. 学科发展目标 首先，明确学科发展总目标，再将目标按发展阶段、学科层级进行分解，以此激发广大员工积极性，确保总目标的实现。总目标按发展阶段可分为短期目标、中期目标、长期目标，也可在一定规划期限内分解至每年；按学科层级可分为优势特色学科发展目标、重点培育学科发展目标、基础保障学科发展目标，也可进一步细分至各临床学科。 2. 分层发展策略 对于优势特色学科全力打造，建立或强化医院优势，形成核心竞争力与品牌效应；对于重点培育学科着力建设，有针对性的发展专病、专项技术，不断提升技术水平和服务能力；对于基础保障学科努力夯实，确保实现为优势特色学科和重点培育学科保驾护航的作用。分层发展的策略方向示意如下图： （三）具体学科的发展规划 针对优势特色学科与重点培育学科，为推动学科规划的有效落地，需要进一步筛选优势特色学科与重点培育学科可重点发展的亚专科、专病、专项技术，以快速建立核心竞争力、树立科室在行业与患者中的口碑，通过以点带面促进整个科室的发展。亚专科选择既要立足外部供需现状，又要紧密结合本学科的定位、发展目标，以及院内相关科室的协同与配套情况，通过综合判断筛选出最适宜发展、最容易突围、差异化程度最高的亚专科。 为使这一决策更加科学、合理，可以选取相关指标建立量化工具对各亚专科方向进行评估与选择，并据此进行资源配置，具体方法与步骤后续将做专题分享。 （四）学科发展的保障体系 学科规划为学科建设绘就了发展蓝图，也为落地实施所需医疗设备、人员、空间场地等资源和保障体系的配套提供了依据。 1. 设备配置：为满足学科规划中相应技术、项目的开展，提出设备配置需求，特别是全院共享的大型医疗设备和核心专科设备。 2. 人员配置：依据学科规划和设备配置需求，提出各阶段、各类、各级人员的配置数量与能力要求。对于需要引入的专家和学科骨干，明确引入形式；对于需要培养的人员，制定培养计划。 3. 空间场地：基于学科规划，对空间场地资源进行配置，如床位、诊室、检查室等。空间场地资源适度向优势特色学科、重点培育学科倾斜。 4. 绩效政策：以医院战略目标和学科规划为导向，制定与之相适应的绩效考核指标体系与考核方式，引导和激励员工的业绩实现与学科规划的落地，最终实现医院战略目标。 5. 平台支撑：搭建以满足临床诊疗、科学研究、技术创新的学科支撑平台。 结语： 学科规划是学科建设的起点，也是相对静态的，而学科建设则是持续的、动态的。当新医院战略目标或内外部环境发生重大变化时，需及时对学科规划进行调整；老医院因一直处于动态发展中，有必要定期对学科建设效果和层级定位进行评估，对于未实现预期目标的，及时分析原因并纠偏，通过动态调整与持续优化逐步实现医院战略目标。
